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    綠城集團:高端房產品成本管理

    2013年綠城經歷了破 產危局和斷臂逃 生后強勢回歸。其中,精細化的全 成本信息化管理模式無疑助了綠城 一臂之力。

    項目全成本管理需求

    企業一般把營銷量看作是唯一 的成本動因,至少認為它對成本分 配起著決定性的制約作用,而把其 他因素不作考慮。這雖不失為成本 管理的有效思路,然而,銷售量并 不是驅動成本的唯一因素。此外, 傳統成本管理將固定成本簡單地作 短期的期間化處理,淹沒了大量的 長期性和戰略性的重要信息,使企 業多項活動的績效難以真正體現。

    綠城具有國家一級開發資質, 專注開發系列城市優質房產品,截 至2013 年12 月31 日,綠城集團完 成銷售金額651 億元,是近年業績 的巔峰。而在這之前的兩年,這個 一度位列全國房企三甲的地產大戶, 不斷傳出資金鏈危機,一向以中高 價位面世的樓盤,銷售形勢嚴峻。 在資金市場上,綠城成為了借款大 戶,在2010 年,綠城的負債率高達 132%。調控之下銀行信貸、股市融 資等各渠道全面卡緊。綠城“重工 銷而輕他”,追求高品質、精品的理念必然導致對成本管控一定程度的 懈怠。全成本管理成為綠城尋求轉型 蛻變的必經之路。

    成本管理,即是將“花費最合適 的錢,成就最合適的事”這一思想, 運用到工作中的所有界面,并形成相 應的規章制度與標準體系。各級管理 者從經營的角度,而非僅僅是財務的 角度,思考并理解“成本管理”,思 考“夠不夠”、“值不值”,既要做 到著眼全面、流程嚴謹、控制嚴格、 杜絕浪費,也要防止一味省錢、降低 品質。

    項目全成本管理,不僅僅是要對 項目全費項(即將管理費用、財務費 用、營銷費用納入成本管理范疇)進 行有效的管理活動,更需要各專業、 各部門緊緊圍繞項目全景開發計劃和 經營管理目標共同落實;需要設定相 匹配的總體現金流計劃、全成本管理 目標、設計施工進度計劃、分期銷售 節奏計劃、項目人員編制計劃、稅務 籌劃方案等,并保障有效落地;需要 建立目標成本管理多部門聯動機制, 通過項目設計、開竣工、銷售、資金 回籠等計劃的整體節奏把控,保障成 本管理目標落地及項目經營目標達 成;力求在規范項目成本管理全過程 的基礎上,提升項目成本管理的專業 化、精細化水準。

    全成本動態測算管理平臺

    為了支撐綠城集團項目全成本管理要求,強化人員全成本管 控意識,建立以業務層、管理層、決策層為口徑的多層級、多版 本項目全成本動態測算管理平臺。用友結合全成本管理體系特性 進一步統一規范與深化全成本管理應用,使綠城集團的項目全成 本體系更加合理、科學、主動、實用。

    綠城的全成本信息化經歷了三個階段:第一階段,通過用友 房地產系統成本管理子模塊,實現了科目體系的目標成本、動態 成本、合同臺賬及其付款、變更簽證等過程的線上管理。第二階段, 引入了“責任成本”、“合約規劃”、“成本信息庫”等業內先 進的成本管理理念。第三個階段是在前兩個階段的基礎上,以項 目開發全過程為主線,預計測算成本支出計劃、銷售收入計劃、 融資還款計劃、稅金(土、所、營)測算及支付計劃、現金流量、 投資收益、內部收益率IRR,并通過線上統一填報、打通經營計劃、 審批規范全公司的管理活動,達成了項目的真正全成本管理。

    目前,綠城基本實現了全集團規范化、透明化、可控化的成 本管理。

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